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    高速路上换引擎押宝“认知”的IBM胜算几何?

    2017年6月17日 来源: 懂懂笔记

    导语:

    【懂懂笔记】于5月10日,发布了《巴菲特清仓IBM的背后:战略领先十年,模式落后百年》的文章,引起读者的广泛关注和讨论。一些读者主动与【懂懂笔记】联系,分享自己对IBM的看法。综合大量的信息,本期再发一篇文章,对IBM转型继续深入分析与探讨。同时,也欢迎大家继续就这一话题与懂懂工作室交流。

    从业多年来,采访过很多IT业外企高管,但是十几年前的那个夏天,与金sir一番交流却让我至今印象深刻。

    “你知道要在IBM服务多少年,才会得到这个荣誉?”金sir指着深色西装左领处一个金色的小胸章,用带着浓重闽南腔的普通话说道,“我今年刚好是第三十年,当然,满25年的那块劳力士我也拿到了。”

    金sir是当天IBM安排的重要采访对象,属于十级高管,从台北、纽约到上海都是一路打拼,马上就要功成身退。我们聊天的内容更多是回顾IBM过去多年的成功经历,如今那些交流的内容已经淡忘,但是有一样东西我却印象深刻,就是金sir说到自己在公司服务了30年时,那眼神中的自豪与欣慰。

    虽然年过50,但是西装笔挺的金sir却精神矍铄、意气风发,就如同当时IBM在全球市场的景象。那份自豪让我这个初出茅庐的小记者都与有荣焉,以至于蓝色巨人给我的印象就此定格:西装革履、一尘不染,连两鬓都被发蜡打理得井井有条。

    这个印象,直到去年夏天终于被打破了:IBM总部在内部文件中提出,只要场合恰当,员工可以穿着牛仔裤、T恤、运动鞋来上班了。穿牛仔裤的IBMer,或许这是硅谷创业文化对IBM一次迟来的洗涤吧。

    不知道如果金sir看到如今IBM员工像谷歌、Facebook里的程序猿那般装束,会是惊讶还是失落。但美国东西海岸的科技文化,在这一刻终于有了一些形似。

    相信如今绝大多数穿着牛仔裤上班的IBM员工,或许会喜欢这种没有束缚的感觉。只不过,从去年允许穿着便装,到今年5月份IBM总部废除远程办公,要求员工必须重返办公室,形而上的东西或许并不能真正代表创新观念。毕竟,已经连续20个季度营收下滑的IBM,要做的事情应该来自更深的层次。

    走向新世界的客户正在抛弃我们

    一周多以前,美国CNBC网站报道,全球最大的社交通讯软件WhatsApp将改用Facebook服务器,放弃一直使用的IBM云服务。虽然三年前Facebook收购WhatsApp之后,终将放弃IBM云已经是业界共识,但是如今靴子终于落地,IBM即将失去五大客户之一,这无疑是一个令其不安的消息。

    有评论分析,WhatsApp的离开代表着IBM目前拥有的客户,将越来越集中在传统行业,它们对于向公有云市场迈步仍心存谨慎。而面向(移动)互联网、消费电子、电子商务等领域的新型态企业,正越来越多选择购买亚马逊、谷歌、Facebook和微软的云+大数据服务。这一市场被趣称“新世界”,用以对应仍在踌躇不前的传统行业。

    在云服务市场,IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后,虽然近五年也加速转型,尤其是一年前提出发力“认知计算”。但是,这个动作的实现前景仍然充满了疑问。包括WhatsApp的离开,也在某种程度上被视为一种预兆。

    “我看过你之前的那篇文章,同意你总结的捆绑销售在这些年带来的弊端。但是IBM错失云计算市场的变革机遇,固有的传统销售思路是一方面,还有其他几个方面原因共同造成了这个结果。”表情严肃的M,面对笔者时语速缓慢,但思路异常清晰。

    尽管已经离开IBM软件部门的销售工作岗位,但是多年来与天斗、与人斗的积淀,让M看问题已经十分深刻。“有观点认为企业选择公有云是因为比自建服务器性价比高,成本更低。我并不完全认同,因为特殊情况要特殊分析。”同时,M并不认为WhatsApp的离开会引发示范效应,因为越是体量大的企业,云业务的迁移掣肘越多。

    在M看来,WhatsApp这样的企业只是个例,大客户在面临云迁移时,会面临很多困难。“跨云平台的迁移目前仍然有困难,毕竟IaaS服务商还是会有一些绑定策略的,否则老客户很容易就迁移走了,会很难受的。”M分析,现在大多云服务商都会强调自己的开源,“IBM也会说,我这是基于开源软件做的开发,一切都是‘Open’的。或许,核心部份是开源的,但是开发工具还是会做很多扩展。包括微软也一样,提出了‘拥抱再扩展’,大家核心都会是开源的,但是扩展的部分不兼容呀。”

    M指出,包括微软、IBM、亚马逊和谷歌等云服务商,之间不兼容的部分肯定存在。“大家总要有些东西能拴住客户,不可能都开源、开放,因此客户云迁移还是面临一个‘被锁定’的情况。”

    但是,这些看似被动的局面也会逐步被越来越有眼光或者技术实力的甲方解决。因此M也承认,技术“小难题”并不能阻挡与WhatsApp类似的互联网企业,未来逐渐放弃IBM。

    “IBM不会因WhatsApp的离开马上出现业绩下滑,毕竟金融、保险、交通、政府等‘旧世界’的客户,还是更容易接受私有云或者混合云。”M强调,这也是IBM喜欢谈混合云的重要原因。

    但另一个现实情况是,“旧世界”谨慎小心的行业客户,也被亚马逊、谷歌和微软们所觊觎,更惨烈的厮杀随着人工智能的应用深入正在逐步展开。IBM坚固的阵地,似乎只有最忠实的银行、保险、航空等行业(抛开IBM的大机似乎没有别的解决方案)。

    “所以最大的危机是,如何清晰地告诉‘旧世界’的用户,认知计算是什么,能为他们带来什么?而不是再次深陷几年前云计算时代到来后的被动局面。”这是M所以话语中声调最为激动的一句。

    这并不是一个让人乐观的局面

    IBM在20年前的优势,为什么在近五年来却逐步成为羁绊自己前进的泥潭?这个问题,笔者也抛给了认识多年的H。在上一篇与IBM相关的文章发出后,H是多位exIBMer中最主动与懂懂笔记联系的一位。曾经在IBM咨询部门工作近十年的他,如今已经创业,而且与IBM的业务仍有不少交集。

    在H看来,M所提到的最大危机,就是类似六七年前年前虽然领先地提出了“智慧地球”,但是不同的事业部却在各自为战,导致不同的用户看到的是完全不同的“智慧地球”。

    “客户面对软件部门时,看到的是中间件、DB2;面对IT咨询时,看到的是解决方案甚至是SAP和Oracle;面对硬件部门时,看到的却是UNIX服务器、大机zSeries……”H认为,这种各自为战的原因,首先是原有的成功太耀眼了,导致缺乏斗志;其次是管理和业务模式的不统一,没有形成合力。

    “回看一下,IBM曾经的辉煌太耀眼了,这也是造成眼光容易被遮挡住的内因,”H强调,从1964年小沃森把IBM带入了计算机时代,发明了堪比“印钞机”的大机,从此IBM开始走向IT产业的巅峰。

    看一家科技企业的成功不仅要看营收,从专利技术这个角度,也能以管窥豹。 “IBM申请和拥有的专利多年来领跑全球,投入这么多资源的就是保护自己,构建护城河。这么多年来,IBM打造的专利护城河不仅长而且深,任何企业找它打官司都会长长的专利清单挡住。”

    H认为,多年来研发上的投入、技术上的领先形成了壁垒,而大机市场无敌的位势,中间件业务的红火……等等因素也造成了IBM容易躺在成功簿上。

    在几年前亚马逊、谷歌甚至中国的阿里云,还在“苦哈哈”向客户推荐那些以租代买的云服务时,IBM咨询服务、软件集团的销售则在签订着前者难以想象的“大单”,动辄上千万甚至上亿,对于云计算的这种“蝇头小利”,无论是总部还是大中华区,都不可能进入IBMer的法眼。

    H笑称,十几年前给客户做咨询,首先是要洗脑。穿上战袍(西服领带)、拿起武器(笔记本电脑),把从总部拿来的案例、PPT在客户面前一演示,“这些东西比国内市场领先太多了,只要在观念上先把客户搞定,然后提交解决方案,让客户确认采购哪些产品和服务,方案提交后只要通过,就全部OK。”

    对于IT咨询部门来说,方案下来,自己只赚取该拿的那一部分。其余如系统集成,软硬件搭建都交给兄弟部门甚至是ISV或者SAP、Oracle。苦活累活自己不要碰,让所有人都有饭吃,是最好的结果。“这种大单往往都是千万级,你当时如果说让兄弟们先卖云,教会客户怎么去在网页里点选虚机和带宽……”

    包括软件事业部的销售也面临同样问题,虽然中间件或者数据库没有咨询服务签的单子大(软件部门营收整体占比仅28%),但是软件产品的毛利太高了(贡献了IBM整体55%的毛利),让他们去向行业用户推销云,确实难以实现。“何况,每个人、每个部门(包括事业部老大)背后还都有KPI顶着呢!”

    的确,不管是咨询部门还是软件业务部门,KPI都是一把利剑,面对行业大客户时,是销售一揽子解决方案(大单),直接完成销售业绩;还是耐心说服客户,帮助他通过以租代买的形式购买云服务,而且每月只要交付一定的服务费用。答案显而易见。

    那么,曾经在“智慧地球”时代犯过的错,在“认知计算”时代还会重演吗?这或许是一个难题。

    最大的内耗,还有收购后的错置

    “我觉得事业部各自为战,没有对转型云计算市场形成合力,是问题之一。但是即便在一个软件集团内,我们还是曾经茫然过。”在软件事业部门工作多年,M对于很多过往仍印象深刻,他认为问题的核心,还包括盲目的收购和收购后的策略出现问题。

    对于IBM过去几年来的并购,业界一直充满赞誉之词。懂懂笔记通过整理资料发现,从2010年至今,IBM已经斥资120多亿美元,收购了40多家中小型科技企业,覆盖了云计算、大数据、商业智能、服务器和网络存储优化、企业资产管理以及AI等很多方面。但是在懂懂笔记看来,这些并购动作在整合、消化和赋能上或许仍然存在很多问题。

    2008年经济危机之后,IBM遭受的影响微乎其微,手里的现金也足够充裕。而当时很多科技企业受到重创,这时候是市场最低迷(并购价格最低)的时候,如果这个阶段抓住机会,通过发力并购为下一轮IT市场的变革做好准备,无疑是最佳时机。

    “但是当时的IBM为了讨好华尔街,采取的是花费巨资进行回购,导致公司只看股票赢利点而不看重未来的增长,错失了机遇。”H对此分析。

    这一个观点,得到了M的认可。“大概六年前IBM聚焦提供解决方案,为此收购了这个领域的一些知名公司,比如2011年收购了在银行风险管理方面极有影响力的Algorithmics。这个收购动作目的很明显,为了加强IBM在金融服务领域提供更全面的解决方案。但是后来的错置造成了大问题。”

    M告诉懂懂笔记,Algorithmics的技术非常领先,它是惠誉(FitchGroup)旗下的子公司,虽然当年营收只有一亿多美元,但是其风险分析软件银行、保险行业被广泛应用,前景被业界极为看好。

    “但是公司收购进来了,却被划归到软件部门,就是当作中间件去销售。这就出现问题了,因为搞销售的人了解技术但不懂行业客户的业务。”

    M举了个例子,当时传统的业务模式是销售DBII、MQ,业务人员沟通客户时很好讲通自己的逻辑,“比如这个软件功能有多好,符合哪些标准,客户如果觉得OK ,直接就去做测试,软件性能只要到位,就报价下单了。”这个环节,销售只要了解软件的技术性能就好,不用去关心客户的业务层面。

    但是大量收购风险、资产管理和营销管理等业务后,这些新产品都是和客户的业务流程紧密关联的,而传统IBM的销售或者技术人员,很多是埋头技术层面,并不理解或者关心行业客户的业务流程,这就造成他们面对客户时不会从业务层面去讲出产品价值,而仅仅聚焦在提供的产品特点上。

    如果面对的客户提出问题是关于业务层面上的,软件销售部门的人就犯难了,涉及到客户的具体业务需求、流程改造,尤其是行业客户,需要的是咨询部门的专业人员。或许,软件部门与咨询服务的人员搭配在一起协同工作,才是正解。

    但是看似简单合力的模式,在当时的IBM却难以实现。因为软件部门和咨询部门是独立核算的,绩效考核也是独立的。卖软件的销售不会和卖咨询的顾问组成Team,因为卖咨询的人还要做实施,只要客户有需求,销售SAP和Oracle的产品也是常事。

    “你要知道,那些年IBM在中国实施SAP的团队人员是远远超过SAP公司自己的,而且是水平超牛的一个团队。类似这样的咨询顾问团队,往往只要把客户的业务价值讲通,一签就是几千万的大单,而软件部门的销售,通常都是几十万量级的单子,百万级的都少见,你怎么可能让做咨询实施的团队去帮助软件部门销售‘不挣钱’的风险管理、资本管理软件?”H对懂懂笔记的一席话,也逐渐将云业务没能在IBM智慧地球战略中适时推动的谜团,逐渐解开。

    多把利剑,没能互相赋能

    无论软件业务还是IT咨询,都如同IBM面向客户需求的利剑,可以让客户遇到的问题迎刃而解。但是两个主要火力部门之间没有协同,加上对销售云业务天然的“轻视”(毕竟KPI是主题),逐渐让IBM失去在“新世界”的客户资源。

    IBM CEO罗睿兰

    M认为,当年软件部门与咨询部门之间的拧巴,或许到今天也是很难解决的难题(尤其是在大中华区)。两把利刃看似都指向客户的需求,但是两把利刃是各自为政的,没有互为赋能以及形成合力。从这个结果来看,当时收购的很多优秀资产或者产品,最终没有体现出最大的价值。直到今天,M都对此深感遗憾。

    当然,这两大部门如今对于IBM的总体利润贡献,正好相反。收购并划入软件部门的这些优质业务,流水略小但是利润率高;而咨询部门销售的业务,营收额高但是利润率偏低(而且没有推动新收购的业务)。两个部门无法协同也难以整合,造成收购的优质资产在过去几年未能发挥出应有的威力。

    在懂懂笔记看来,当年郭士纳力排众议,没有对IBM进行分拆,而是提出转型服务,向客户提供全方面的服务能力,是那个时代最正确的决定。这个逻辑是,即便最牛的甲方,也不可能对IT行业所有的技术都全面了解,如果一个服务商能为他提供从软件到硬件,从售前到实施的的整体服务,即便是费用贵一些,客户也会乐于接受。

    而且,IBM坚决不碰“解决方案”这块,没有与这个领域的合作伙伴发生业务冲突。“IBM的价值是能为客户提供软硬件一体化的整合服务能力。”这是当年郭士纳坚定的信念,也是他从甲方转到IBM做CEO后,站在甲方的角度对IBM服务提出改革的重要原因。

    郭士纳历任传统企业掌门人,他把做甲方是深恶痛绝的问题,推广到IBM的服务能力中。这个时期,IBM提供了通用的系统级服务,拿到自己该拿的那部分利润,与解决方案服务商、ISV(系统集成商)互惠互利且互为生态,造就了当时IBM的成功。

    可是在云计算时代到来后,曾经的优势都逐步变为劣势,连续五年的营收下滑,或许有依恋传统优势,惯性思维使然的原因;或许是因为管理和运营不畅,不愿意跟随市场变化。

    创建概念,引领概念,回看过去20年,每一个IT业界的新方向,都能看到IBM的身影。但是引领风向标是能力,而实施自己的愿景并且转变为持续业绩增长也是能力,这一点IBM在“迷失的五年”确实没有做到。

    正如懂懂笔记在上一篇文章中总结的,提出领先的理念,却依然采用传统的“捆绑销售”理念,希望客户购买打包的解决方案,看似能一次性获得较高的营收,但是却会逐步失去客户的青睐。

    云计算时代,客户希望购买的可能就是一颗明珠(最能解决自己业务需求的那项服务),但是你如果将明珠与鹅卵石一起打包在一起,让客户怎么选择?

    聚焦认知计算,能否上下齐心、一力贯之?

    如今,已经提出专注于“认知计算”,开启认知时代的IBM,是否将迎来转型五年后的上升契机?

    懂懂笔记认为,再次领先行业,率先提出先进理念的IBM,只要全球一盘棋,面向私有云及混合云用户群体,上下齐心、一理贯之,让用户清晰地明白“认知计算”是什么,能带来哪些好处,重铸辉煌并不是问题。

    关键则是,用何种方式让客户去真正“认知”?

    原有的咨询服务、软件和硬件事业部如果形成一股绳,让原有IT咨询和实施的优势继续发挥,而软硬件等部门对“认知计算”形成共识,面向客户提供平台化、模块化的服务与产品,是否是一个思路?

    H认为,类似的话题,在一些exIBMer群体中有过探讨,但是感觉不太可行。“因为我们IT咨询的优势已经不再。”

    H强调,如今IBM在咨询方面的挑战来自很多方面。“今天如果IBM派咨询顾问去客户那里去服务,会看到自己的人比竞争对手要贵2~3倍,但是他们在能力(服务水平)上能超过竞争对手2~3倍吗?不太可能了。”

    十几年前,IBM招的人才可能还是顶尖的,培训出来的咨询和实施都是业界最优秀的。H指出,近年来IBM历经大量裁员和人才流失,新人进来也不是当年的水平。“而竞争对手在人才的能力上也逐渐和你接近,我们的价格可能就会让客户心里打鼓了。”

    “即便我们的价格客户能够接受,但是服务这块的毛利也只有30~40%左右,这个水平你感觉已经很高了,但是和大机、软件那几块业务动辄接近90%的毛利相比,也就不那么耀眼了。”

    在H看来,咨询服务这块面临的最核心的问题就是人。每个咨询顾问的阅历、心态和综合水平不同,带给客户的感受就会不一样。这感觉类似一家著名的中医院,最受欢迎的肯定都是那几位老先生,如果客户很多,老先生看不过来,情况可想而知。

    另外一个问题就是,即便已有的团队经验丰富、配合默契,但是很难把这种经验快速复制到别的团队。“你有10个很牛的成手,但是一下子招进来100个新手,需要多久才能把团队整体水平带起来?”

    因此,IT咨询业务同时面临利润率低、人力培养难和管理建制低效等难题。“做服务,是很难标准化和迅速复制的,一旦出现青黄不接,局面就会陷入困境。”

    或许,这是IBM近几年在咨询服务业务方面的重大挑战,当然,这种挑战几乎所有提供咨询和实施的IT服务商都已经遇到。

    懂懂笔记沟通过的不少甲方也指出,随着IT行业专业知识的普及和迅速传播,中国和美国在互联网和云计算甚至人工智能等领域理解和认知也趋近同步,包括很多乙方企业的人才都跳槽到甲方,导致现在客户和咨询顾问之间的知识差距已经越来越小,咨询服务为导向的形式并不乐观。

    H对这一现象十分认同,与其思考部门和人员整合,不如去观察IBM如何将认知计算真正形成全球一盘棋的“统一架构”。

    IBM需要的是“在高速上换引擎”

    郭士纳时代成功转型的IBM,提出了E-businese,从卖硬件向卖服务转变,让笨重的大象开始跳舞。现在看来,IBM从2011年至今转型动作一直在进行,虽然出现动作迟缓和业绩下滑,但是毕竟有多年的底蕴支持,机会或许已经到来。

    前IBM公司总裁郭士纳

    至少H持谨慎乐观的态度。“IBM正在做的最重要的工作就是,落实‘统一架构’。即底层是云,上面是大数据,再上一层是AI(沃森),最上面才是行业应用。”

    按照这个说法,未来IBM所有事业部要统一理念,统一目标,向所有行业客户销售的产品都是清晰的、唯一的,就是这个“统一架构”。

    这种感觉,就如同要在高速路上为战车更换引擎。

    的确如此。要保证在营收(包括利润)不明显下滑的基础上,完成统一架构(云+大数据+A +行业决策系统)的落实,一力贯之,明确未来3~10年的业务方向,发力夺回过去五年来在公有云市场的缺失。这就是IBM必须完成的“高速路换引擎”。

    从最新资料来看,现在IBM总部在新的云业务上已要求全球划一,在标准上、架构上、部署上、业务上完全统一,行动目标一致,而且不许有任何质疑。“这一点,目前是高层已经达成共识的。而且,由于中国市场的重要性,现在IBM与万达的战略合作,也成功统一架构中重要的一环。或许有些国家可以先暂缓,但是在万达的云部署要放到重要的日程中。”H向懂懂笔记透露。

    未来,这样的统一架构会先落在公有云上,在业务上能够跑通,然后逐步发力混合云。

    IBM总部的一位VP也曾经在接受外媒采访时,提到“旧世界”的巨大客户基数是IBM的最大契机。在他看来,未来成功帮助“旧世界”的基数庞大的传统客户迈步到“新世界”,将是IBM与亚马逊和谷歌这些竞争对手的优势。

    “你现在看到的全球公有云市场,好像已经很庞大了,但是,你确定这是五年后真正的市场总量?”这是M和H同时向懂懂笔记提出的问题。

    或许,现在率先踏入公有云市场的客户,主要是观念转变快、业务云化更为敏捷的企业,其中互联网公司是一个主要群体。这个市场被M称为亚马逊、谷歌以及阿里云打造的新世界。

    IBM与万达签约

    但是另外一个观点认为:传统的银行、保险、交通、物流和政府机构,步入新世界后的市场总量远远超乎业界的想象,他们对于公有云市场始终抱着审慎的态度。或许,终极目标是公有云的天下,但是,这中间可能会是一个跨越十数年、总量超万亿级别的混合云市场,IBM希望帮助“旧世界”的庞大用户群体,最终步入新世界。

    H也强调:这其中IBM的终极策略和武器,就是重新书写架构、重新打造服务能力的“统一架构”。这个平台,只要上下齐心,全球步调统一,IBM的机会就会到来,包括一直在IBM全球营收中只占5%的中国市场。

    万达目前已经成为这个战略中的重要一环。H分析,“万达既是IBM在云服务上的客户,也是IBM未来在云战略上的服务提供商。万达的云,整体的研发和部署都是IBM来进行,而且是派遣优秀的技术团队来和万达共同参与,而后期运维和服务会由万达来操盘。”

    由此看来,未来IBM会帮助万达成为与自己在伦敦、纽约、悉尼一样的重要节点,不同之处只是别的节点是由IBM自己来运维,而万达的节点会交由万达来操盘。

    那么,IBM能否把握住这次转型机遇,让未来的统一架构战略,成为与亚马逊、谷歌和微软在企业服务市场一决雌雄的利器?

    “关键是时间,我认为这一场角逐,时间不会太长,未来三年应该见分晓。”对于销售市场经验丰富的M表示,“统一架构”能够见分晓就在未来3年,否则时间窗口一过,IBM的统一架构会再次错失良机。因为,IBM视为机遇的“旧世界”,同样也是竞争对手在全球市场虎视眈眈的金矿。

    观察2017年的IBM,的确如同一辆在高速路上奔驰的战车,原有的旧引擎已经落伍,全新的引擎已经具备雏形。但问题是,高速路上不能停车,也不能大幅减速,唯一的办法是在保证不大幅降速的基础上,边行进边更换引擎,稳健地完成新旧引擎的置换。

    那么,之前在管理、运营、业务模式上曾经出现的弊端,会否成为这一次引擎变更的障碍,IBM要迎接未来新世界,胜算几何?

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